重新定义团队摘录

重新定义团队摘录
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没有公司,人类仍然可以存在,事实上人类已经这样生存了数千年;但是没有人,公司则无法存在.

整合全球信息,使人人都能访问并从中收益.

发声的权力意味着给员工真正的话语权,决定公司如何运营.

## 谷歌文化的三块基石
1. 有意义的使命
2. 信息透明度
3. 真正的话语权

文化可以把战略当早餐一样吃掉.

提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的求职者, 而不能说明你能找到更好的求职者,或者从普通的求职者中筛选出最优秀的人才.

顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍.....  我宁愿错过整整一批工程类的毕业生,也不愿意放掉一位出众的技术专家.

## 只聘用比你更优秀的人

出色的招聘工作不仅在于聘请到名气很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，还在于搜寻到你所处组织的环境下能够成功的最优人才，能及能使周围每个人都更加成功的人才。

寻人： 内部推荐；多元合作（如猎头）

我们宁愿错过两个了不起的员工，也要避免聘用一名表现糟糕的员工。小公司雇不起一个最终表现很糟糕的人。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应，需要持续投入管理时间对其进行引导或劝退。

## 寻找人才的元化体系

1. 将所有员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以避免我们对朋友自然而然的偏向。
2. 请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工，其中某些人可能会成为全职招聘人员。
3. 要愿意尝试。

## 谷歌寻人工作法则
1. 要详细说明寻找人才的标准，依次找到最优秀的被推荐人。
2. 使招聘成为每个人的工作。
3. 不要害怕尝试疯狂的事情，以些引起最优秀人才的注意。

## 你不会有第二次机会给人留下第一印象

面试要切实地测试应聘者的技能。比如，编写一段代码、解释代码的含义，不是看看应聘者的简历了事，而是要真正地看一看应聘者能做什么。

**证实偏见（confirmation bias)**
倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息。

结构化测试有两种类型： **行为测试**和**情境测试**

**4个方在的特质预测能否成为谷歌人**

1. 一般认知能力
2. 新兴领导力
3. 与职务相关的知识

## 打造幸福的公司工作法则
1. 消除地位象征
2. 靠数据而不是根据管理者的想法做决定
3. 寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司
4. 对员工高期待

## 员工发展是绩效的核心
1. 正确地设定目标
2. 收集同事的反馈意见
3. 通过校准流程确定考评结果
4. 把奖励分配谈话和员工发展谈话分开

> 依据目标对绩效进行公正的标准，开诚布公地指导员工学会如何提高。每个人都渴望得到别的评价，希望成长。 你需要做的就是告诉她如何成长。

**以结果为导向, 目标和结果之间的阻力,即为要学习解决的问题.**

## 如何管理团队的两端
1. 助务需要帮助的员工
2. 将最优秀的人放在显微镜下观察
3. 利用调查和检查清单寻找真相,推动员工学习
4. 与他人分享员工对你的反馈意见,以身作则;采取行动解决问题,率先示范

> 你在整个谷歌处理低端的5%, 我知道这样的感觉不好. 我之所以告诉你这一点,是因为我想帮助你成长, 想要你变得更好.

**富有同情心的实用主义**

## 优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素
优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素,要从最优秀的员工身上学习. 每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上,但是大多数公司没有仔细研究这些员工, 这就错过了一个很好的机会.

## 打造学习型组织法则
1. 进行刻意练习: 将课程分成易于消化的小块,给出明晰的反馈意见,并不断重复这个过程
2. 请最优秀的员工教学
3. 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入

## 薪酬分配原则
1. 控制感情,做到不公平的薪酬.薪酬差异化要明显,应符合绩效表现的幂律分布.
2. 以成就为荣,不以报酬为荣
3. 创造易于传播爱的环境
4. 精心筹划却遭受失败的员工或团队也要奖励

如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10位,那你就必须给他不公平的薪酬;否则,你就给了他一个辞职的理由.

在奖励员工的时候一定不能只用现金奖励,还要考虑**体验奖励**.

abeen 2020-11-19 10:52:39.548000

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